Palanca #1 de Transformación Digital: Implicación Reforzada
13 Enero, 2023
Ofrecer una poderosa razón y una oportunidad para que los clientes se impliquen en los procesos de tu compañía.
Clarence Saunders es el emprendedor que mayor influencia ha tenido en la industria del retail, al menos antes de que apareciese Jeff Bezos, fundador de Amazon. Saunders es probablemente una de las personas más influyentes en el mundo de la empresa en general. Sin embargo, es un anténtico desconocido.
Vayamos al Menfis-USA, de 1916. Un momento en el que solamente las mujeres iban a la compra, y en el que las tiendas contaban con un mostrador que separaba a los clientes de los dependientes, y un almacén donde se guardaban los productos. Saunders tuvo una visión totalmente diferente: quería que los clientes pasearan por pasillos con estanterías a ambos lados, eligiendo y cogiendo ellos mismos los productos libremente, productos que pagarían a la salida. Este esquema fue una novedad absoluta en todo el mundo, además de un gran éxito. Hasta el punto de que terminó patentando la idea (US1242872A): “tiendas y restaurantes organizados en autoservicio”. ¡Impresionante!
Antes, la gente hacía cola en la tienda hasta que un dependiente podía atenderles. La clienta, entonces, leía en alto su lista de la compra, quizá tras una breve conversación para especificar la marca, el tamaño y el precio de cada producto; quizá también recibía alguna sugerencia sobre productos nuevos o más adecuados, pero de modo muy limitado. No disponían de mucho tiempo para pensar acerca de la cantidad, el formato o el fabricante. Además, era prácticamente imposible leer las etiquetas, porque de hacerlo, probablemente recibirían una reprimenda de quienes estaban esperando. La mayor parte del stock se guardaba en la trastienda y el empleado iba allí para coger uno o dos productos en cada viaje. En suma, un proceso largo y tedioso. Yo soy lo suficientemente mayor para recordar el primer supermercado en mi barrio en Madrid, en los años 60. Siendo un niño, me impresionó su tamaño y la gama de productos, pero lo que realmente me hizo abrir los ojos como platos fue su disposición: totalmente diferente de cualquier otra tienda en la que yo había estado hasta ese momento.
Las tiendas de autoservicio de alimentación de Clarence Saunders se llamaban Piggly Wiggly. Ofrecían claras ventajas para el propietario de las tiendas, pero también para sus clientes. Clarence tenía que invertir un poco más en decoración y en la limpieza del nuevo espacio de almacenamiento, ya que el almacén ahora se había trasladado a la zona de compra de la tienda. A cambio,
ahorraba mucho dinero en sueldos de dependientes, ya que las propias clientas hacían su trabajo. Además, podía tener un mayor número de clientes por hora, ya que, al evitar la necesidad de emparejar clientes con dependientes, se podían realizar paralelamente las dos actividades. Los clientes podían descubrir y elegir los productos por sí mismos. El proceso de pago era más lento, sí, pero esta desventaja se compensaba claramente con las ventajas. Los clientes, por su parte, podían tomarse todo el tiempo que quisieran para hacer una elección bien informada, leyendo las etiquetas, decidiendo la cantidad, el tamaño y la marca, cogiendo los productos y poniéndolos en una cesta, sin ninguna presión por parte de los otros clientes o de los dependientes. Así mismo comparaban los precios más fácilmente y experimentaban un nuevo placer al descubrir productos y categorías que les eran desconocidas. La pequeña espera en la caja se compensaba con todos los demás aspectos positivos. Ir a la compra comenzó a ser una actividad satisfactoria e incluso placentera.
La prescripción o recomendación de los productos, es decir, el ayudar a elegir el más apropiado, tarea realizada hasta entonces por los dependientes de la tienda, fue transferida gradualmente al propio fabricante. Este llegó a ser finalmente quien tenía que explicar las características y beneficios del producto, directamente, a los clientes potenciales. De este modo nació el sector de la publicidad masiva. Así pues, las implicaciones de la invención de Saunders son profundas. Por ello lo considero el pionero número uno (quizá el número dos) del sector del retail de todos los tiempos.
En gran medida, la razón por la que la gente prefería esta nueva modalidad era la mayor comodidad para ambas partes, tal como he señalado anteriormente. Ahora bien, si tenemos en cuenta que la venta por catálogo era de uso generalizado desde el siglo XIX y que dicha modalidad de compra ya ofrecía algunas de estas ventajas, aunque en menor medida, probablemente la razón principal del éxito de Saunders fuera algo diferente. La sensación de plenitud a través de la auto implicación es otra de las poderosas razones para la enorme difusión de las tiendas de alimentación en autoservicio. Encontrar, elegir, coger los productos y depositarlos en la cesta, produce una sensación muy gratificante, incluso atávica. Somos simios, así que estamos programados para elegir y recoger. En general, la auto involucración es algo a lo que aspiramos y constituye una fuente de satisfacción.
Éste enfoque de autoservicio ha supuesto un cambio determinante en el comportamiento de compra. Lo siguiente que está ocurriendo tiene su origen en el comercio electrónico e Internet. La auto involucración ya no nos exige la presencia física en la tienda. Resulta comodísimo navegar buscando los productos y las opiniones en Internet, para después decidir qué comprar. Internet es el autoservicio por excelencia. Los clientes lo prefieren principalmente por tres razones:
- Se trata de un proceso des-sincronizado: el momento, la velocidad y la continuidad del proceso son decisiones tomadas por el cliente. Abortar o rechazar una compra es más fácil; el cliente se siente menos obligado a comprar, si cambia de idea.
- Permite llevar a cabo una investigación, cotejar opiniones y consejos, y pensárselo dos veces, antes de comprar. Por ello, la decisión es más natural y duradera.
- El cliente permanece anónimo durante todo este proceso. Éste hecho facilita la interacción, hasta el punto de que retomar el proceso desde el principio no genera incomodidad, ni tampoco se siente engañada ninguna de las partes.
Hay mejoras que producen un sentimiento de participación, como por ejemplo los productos adaptados, a medida, personalizados y diferenciados, pero hay muchas otras maneras de generar esta sensación. La digitalización facilita situaciones de esta naturaleza, aunque la tecnología no está necesariamente involucrada en el proceso en sí, o al menos no es lo importante; solamente está presente de un modo lateral.
“Why don’t we call it ‘Ham and Eggs?’ – I don’t think so, says the pig, I’d be committed, but you’d only be involved.” – Ken Schwaber
La implicación significa sentirse parte de la creación y puede ser una experiencia colectiva, no solamente algo que se siente individualmente. La experiencia de participación, de hecho, se vuelve más fuerte cuando se comparte con otros que vibran en la misma frecuencia.
Analicemos algunos ejemplos de este incremento de la participación, a través de los sucesivos estadios del ciclo del negocio. Realizaré este ejercicio con la primera palanca simplemente para ilustrar el funcionamiento de la metodología que propongo.
Diseño: ¿quién conoce las necesidades de tu cliente mejor que tú? Obviamente, los propios clientes. El co-diseño entre la compañía y un grupo de clientes es cada vez más común. Tú know-how sobré qué factores de diseño son factibles, prácticos, y eficiente en costes, junto al profundo conocimiento que tus clientes tienen de sus propios deseos, ofrece una fórmula tan poderosa que sorprende que no se haga de forma universal. Cuando los clientes se involucran en el diseño, el producto ya está vendido de antemano.
Descubrimiento: hay tantos ejemplos de utilización de esta palanca en el estadio de descubrimiento, que resulta difícil elegir una. Realmente Internet empezó facilitando esta proceso, introduciendo el concepto de escaparate virtual en la fase más inicial del desarrollo del concepto de sitio web. En la mayoría de las primitivas páginas web no se podía comprar nada, no eran más un escaparate de productos, soluciones y capacidades, abiertos 24 horas y que facilitaban el descubrimiento. Ahora todo esto ha evolucionado muchísimo y el nivel de sofisticación de la participación en la fase del descubrimiento es enorme. Buscar y comparar en Google constituyen una experiencia individual. Sin embargo, los foros, tweets, menciones en Facebook o LinkedIn, así como los grupos, son fórmulas para realizar descubrimientos colectivos. Estos últimos, ya sean activos o pasivos, resultan mucho más fáciles. La gente disfruta de la sensación de participar en las decisiones que toman los demás.
Fijar el precio: el éxito de las subastas directas e inversas en el nuevo entorno refleja la involucración en el momento de la fijación del precio. Son los clientes potenciales y sus interacciones quienes básicamente determinan el precio final.
Decidir: las críticas, opiniones, likes y número de estrellas son un claro ejemplo de la auto involucración colectiva en la fase de decisión. La gente influye y apoya a los demás en sus procesos de toma de decisiones, sienten que participan.
Aprovisionamiento: voy a fijarme en un único ejemplo de auto involucración en esta fase. Como hemos visto anteriormente, el aprovisionamiento se refiere a la amplia gama de recursos necesarios para operar: financieros, materiales y humanos. Cuando pienso en la aplicación de esta palanca a esta fase, lo primero que me viene a la cabeza es el talento. En este sentido, el hecho de publicar un anuncio de trabajo en un portal resulta paradigmático. El candidato se siente auto involucrado al verse a sí mismo en ese puesto. Realiza el esfuerzo de analizar la situación, para encontrar cómo encajaría él en ese trabajo, qué valor podría añadir y cómo se diferenciaría de otros candidatos que opten al mismo. Todo ello mucho antes de que tenga lugar cualquier entrevista.
Producir: una manera de aplicar la Palanca #1 y reforzar la participación de los clientes en este estadio es la siguiente: la empresa que encarga a los clientes el trabajo de ensamblado final del producto, aunque éste sea bastante complejo y lleve tiempo. Es todavía más chocante cuando esto no implica un descuento grande en el precio. En ese caso, te conviertes en IKEA. Esta es la Palanca #1 en acción, en el caso de IKEA no es necesaria la tecnología, lo admito, pero, hasta cierto punto, su éxito se debe a la cultura IeM.
Efectivamente, podemos considerar a IKEA como el paradigma de la participación del cliente en la producción. Su propuesta de valor es proporcionar la satisfacción de construir algo, y, obviamente, no se basa en un proceso digital. Ahora te propongo que reflexiones sobre Airbnb, BlaBlaCar, Uber o Car2Go. Estas empresas utilizan la misma palanca, ya que la producción, o al menos un porcentaje relevante de la misma, es asumida por los consumidores que desempeñan un papel diferente. La compañía se dedica básicamente a facilitar el encaje en un sentido amplio.
Entrega: esta fase ofrece una amplia gama de posibilidades de participación, como por ejemplo la auto entrega en la última milla utilizando taquillas inteligentes.
Me gustaría referirme ahora a un cambio que se está produciendo en este momento y que puede llegar a ser muy relevante en un futuro próximo. Se trata de las tiendas en la forma en que normalmente las entendemos y cómo está cambiando nuestra expectativa en relación con ellas. Las tiendas solían ser un espacio en donde mostrar, probar y comprar. La importancia de la ubicación estaba relacionada con el flujo de clientes potenciales, ya que en función de la localización se obtienen más o menos oportunidades para los productos. El siguiente paso era, obviamente, entrar en la tienda para ver, tocar u oler los artículos, probarlos, en algunos casos, y quizá pagarlos y que te los envuelvan. Si, ya sé que es obvio. Pero si volvemos ahora a la cultura IeM, nos daremos cuenta de que algunas de estas expectativas están cambiando profundamente. Como parte del proceso de decisión, la gente navega por Internet para encontrar un producto (descubrir), en lugar de pasear por la calle. Luego van a una tienda física previamente elegida, independientemente de donde esté ubicada. Allí tocan, huelen, prueban, el producto concreto. A continuación, lo compran y lo pagan online, y lo reciben en casa (entrega). La ecuación es un auténtico desastre para la tienda, pero parece perfecta para el fabricante. Sin embargo, es perfecta solamente a corto plazo. Si el cliente no tiene una tienda física donde ir a tocar, oler y probar las cosas, muchos productos son rechazados al recibirlos en casa. Esto implica un gran gasto en logística inversa añadido a la entrega domiciliaria, además del riesgo de sufrir daños que, por otro lado, pueden quedar ocultos hasta que el próximo cliente reciba la mercancía. Por otro lado, el stock sale de la tienda y vuelve al fabricante y el proceso logístico incluye el domicilio de los potenciales clientes.
El equilibrio fabricante-tienda cambia gradualmente, pero de forma sustancial, al tiempo que lo hace el nivel de auto involucración. Se convierte así en la forma preferida de compra de muchos clientes, hasta el punto de que algunas tiendas físicas desaparecen, cierran. Muchas empresas están sufriendo este cambio, especialmente aquellas cuyo éxito se basa en la ubicación y la intensidad de su presencia, como diferenciador principal.
Empiezo a ver dos maneras de reequilibrar esta situación. La primera es migrar a puntos de entrega especializados y neutrales. ¿Hasta qué punto es natural entregar una joya usando la misma logística que para un vestido? ¿Una lámpara, una estilográfica, una lata de caviar? ¿Una vajilla, un coche, o una pintura al óleo? El domicilio del cliente seguramente no es el mejor lugar para entregar determinados tipos de artículos. Si fueras joyero, ¿te gustaría enviar tres anillos de brillantes de tallas consecutivas a una clienta que, en el mejor de los casos, solo se quedará con uno? ¿Es suficientemente seguro? ¿Puede realmente esta clienta probárselo y percibir todos los detalles en ausencia de una iluminación apropiada? ¿Elegiría mejor esta clienta su vestido si pudiera verse a sí misma en una sala bien iluminada con tres espejos, o en su dormitorio? ¿Se sentiría cómodo el dueño de una papelería online permitiendo a un cliente probar una estilográfica en su casa? Un punto de entrega especializado y neutral es un lugar, posiblemente multi-marca, en donde se almacenan y se enseñan, se envuelven (quizá) y se entregan los artículos comprados, de forma óptima y segura. En este nuevo escenario, los productos están perfectamente controlados, la logística −tanto directa como inversa− resulta mucho más fácil, el cliente está más contento al tomar una decisión con mayor conocimiento del producto, e incluso el fabricante se beneficia de la participación de su cliente en el proceso de entrega, además de otras ventajas. En cuanto a la ubicación del punto de entrega, el lugar debe ser accesible y con buena apariencia, pero no necesariamente en una calle concurrida y cara. El fabricante estaría probablemente interesado en pagar una comisión relevante por este tipo de entrega, que incluiría un dependiente multimarca, con buena formación, y servicios adicionales como por ejemplo composturas.
La marca debería también considerar la posibilidad de ofrecer cupones de descuento a las tiendas, para que entreguen a aquellos clientes que se han probado una prenda y ya han conseguido averiguar cuál es su talla y el color que quieren, entre otras cosas, porque se ahorrará enviar varias tallas, además de los costes de la logística inversa de aquellos artículos finalmente rechazados, tras una compra online con entrega en el domicilio.
Este primer cambio es importante. Pero existe una segunda opción, que implica la evolución del concepto de tienda tal como lo entendemos ahora mismo, en la que se incrementa aún más la auto implicación, a través de una interacción más directa y profunda. Una de las grandes ventajas de la tienda física frente a la entrega a domicilio es la capacidad de interactuar, reaccionar en tiempo real y adquirir un compromiso en el momento. Los procesos automáticos son fiables y rápidos, pero los procesos manuales tienen la ventaja de ser flexibles y adaptables. Esa es precisamente la nueva propuesta valor de una tienda física evolucionada. Lo quiero rojo, talla 42, envuelto para regalo; quiero que me lo reserve hasta mañana a las 11:00 y no me importa pre-pagarlo. Iré en coche, pero me gustaría no tener que aparcar. Les pediría, por favor, si pudieran ustedes estar fuera de la tienda con mi bolsa cuando llegue allí. Yo les aviso unos minutos antes de llegar. Disponibilidad, reserva, prepago, preparación e incluso entrega en unos 100 m alrededor de la tienda. “Usted nos lo pide y nosotros le satisfacemos, en la medida de lo posible; le ofrecemos un servicio único e irrepetible para usted”.
Pagar: ¿Qué es el crowd funding, sino una involucración en el estadio de pago de los productos por anticipado? Apoyar un futuro producto pre-pagando determinada cantidad o realizando un pedido previo a la producción es claramente una forma de que los clientes se impliquen en la decisión de lanzar o no lanzar determinado producto o proyecto. Por supuesto, también supone el apoyo financiero a algo que piensan que merece ver la luz.
Prestar soporte: el soporte posventa nos ofrece numerosos buenos ejemplos de cómo la Palanca #1 genera transformaciones interesantes. El primero, bastante básico, son las secciones de FAQs (preguntas frecuentes) que se van transformando además en bases de conocimiento. Normalmente, las generan las propias compañías. Proponen a sus clientes navegar a través de ellas para encontrar las soluciones a sus problemas concretos. Además, abren el camino para descubrir dificultades con las que otros usuarios o clientes ya se han encontrado y, de esta manera, conocer mejor el producto. El ejemplo más explícito son los foros de soporte basados en la comunidad, en donde los usuarios avanzados de determinado producto (a veces agentes de la propia compañía “disfrazados”) contestan a preguntas y dudas. Este mecanismo ofrece a dichos usuarios avanzados un canal para satisfacer su vanidad o su interés por devolver a la sociedad parte de lo mucho que han recibido, o simplemente por ayudar a los demás. Al mismo tiempo, se consigue así mayor credibilidad frente a los nuevos clientes potenciales. En todo caso, las empresas suelen supervisar estos foros.
El instrumento utilizado por Amazon para resolver las dudas de los clientes llama mucho la atención. Le escriben al cliente que ya ha adquirido el producto para preguntarle: “Como propietario de este producto, ¿puedes ayudar a este otro cliente?”.
En conclusión, aquellos cambios que implican más participación de los clientes, en uno u otro proceso, pueden convertirse en una transformación, con lo que aumentan las posibilidades de dar con un cambio verdaderamente disruptivo. La digitalización ofrece oportunidades para incrementar la participación. Y esta es solo la primera palanca que podemos aplicar en todas las fases del negocio, en ese camino hacia los cambios disruptivos.
Capítulo del libro “Transformation Occurs at Night”
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